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            2019年7月总第272期

            丰田:TPS成就富可敌国的家族企业

            • 作者:
            • 时间:2019-07-10
            • 来源:

                   丰田由13个产业企业组成,有520多家子公司,超过28万名员工,规模庞大,富可敌国。作为亚洲最大的家族企业,丰田不但创造了世界汽车工业的奇迹,而且享有世界“企业管理之王”的美誉。从20世纪70年代到现在,丰田一直是各国企业家学习管理经验的圣地。
                   精益制造,丰田称雄的管理之道
                   丰田称雄世界的武器是丰田生产方式(TPS),这种被称为精益制造的方式,能够将浪费降到最低。
                   1937年5月,丰田创始人丰田喜一郎赴美国考察福特的生产系统。在日美企业对比中,他发现丰田在生产过程中的浪费现象非常严重。回日本后,丰田喜一郎就提出:“缩减工作流程,按订单数量采取‘及时生产制度’进行生产。”为了进一步找出浪费根源,丰田喜一郎还要求工厂成立监察改良部和生产调查组,把生产的每个环节、员工的每一个动作都用秒表算出来,要求所有工厂做到“四清”(即清理、清洁、清扫、清楚),做到成品零库存、配件零库存,并推进“传票卡”制度,对何时生产、生产多少、运往何地等项目进行详细记录。各零件生产工厂按照“传票卡”上的指示提供必需数量的必需零件送到装配厂。这样,各原料工厂、零部件工厂和装配厂不仅分工细,而且形成了井然有序的生产过程,即根据生产销售公司需要的汽车数量,以最后一道工序为起点,上道工序只生产下道工序所需数量的汽车部件。
                   据统计,丰田设置的零部件仓库只是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5,仅此一项每年可节约40亿日元,有效杜绝了浪费、降低了库存。
                   现场管理,杜绝理所当然的管理
                   丰田提出,中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥,而要亲自到现场观察,深入到生产第一线,详细掌握生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节,进行现场管理,使之达到最佳效果,确保产品的高品质与低成本。
                   丰田喜一郎曾说过:“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”丰田内部流传着一个故事,主题是“ 绝不要提拔一个在车间走直道的人。”当管理者在车间走过时,员工们会不会请你过来讨论问题?如果你是个官僚,员工就会躲着你,而优秀的领导则是走到哪里,都会有问题来找你,在车间中肯定走不成直道。这样的人才可靠。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴,要让员工乐于找你一起讨论问题。
                   所有问题,都不可能在办公室得到答案。除非亲自实地查看,否则企业任何问题的任何部分,你都无法确实了解。丰田公司不容许任何“理所当然”的想法,也不容许只凭借他人的报告提出解决方案。
                   尊重员工,激发每位员工的能量
                   与西方管理体系不同,丰田在企业内大力推行管理者自下而上的管理。西方的管理体系往往把领导力重点放在高层,中层领导常常就是对员工发号施令。这种做法的直接后果是很多管理者对现场管理完全失控,不了解生产流程的核心所在,难以提出切实改进流程的建议,降低浪费也无从谈起。
                   只有充分发挥员工的智慧,企业才具有真正的竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人,提出了一个消除座位下弹簧发出“咯吱”响声的建议,就是在接头部位涂上石蜡,然后烘干,问题就解决了。这一改进让客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日元奖金,还申请了日本国内和美国专利。
                   为充分调动员工的积极性,激发他们的上进心,丰田广泛鼓励旗下工厂开展提案活动,并对有价值的提案支付500日元到10万日元不等的报酬。提案内容大到汽车的设计、组装的改革,小到合理利用废信封。据了解,仅1977年,丰田职工就提出了46万多条合理化建议,其中有38万多条被采纳,为公司节省开支达260多亿日元。
                   为鼓励员工参与管理,丰田的上层管理者会定期到各工厂轮流开会。会议结束后,管理者还亲自查看生产现场,让流水线上的工人发表工作体会,并对一线的生产工人表达赞许。这极大地调动了基层员工生产和参与管理的积极性。(根据《丰田为何这么能赚钱?富可敌国是如何炼成的?》等文章整理。)